Harvard Business Review publicó en su más reciente número de septiembre-octubre 2026 un dato que merece más atención de la que probablemente reciba: un análisis de Russell Reynolds Associates sobre 5,000 vacantes de C-suite en organizaciones a nivel global, entre 2019 y 2025, muestra que los puestos de chief information and technology officer y chief digital and information officer crecieron con fuerza (el primero de ellos se duplicó con creces en términos relativos), mientras que el de chief diversity officer tuvo la caída más pronunciada de toda la muestra, cercana al 100%. Es decir, en el lapso de seis años, el cargo dedicado exclusivamente a la diversidad prácticamente desapareció del organigrama de dirección.
La explicación que ofrece el propio estudio tiene dos caras y ahí es donde está el argumento que de verdad importa. Por un lado, cambios en el entorno político y legal han llevado a las organizaciones a absorber las responsabilidades de igualdad dentro de funciones centrales del negocio. Por otro, en no pocos casos, simplemente las eliminaron. Son dos caminos que arrancan del mismo punto de partida -un cargo aislado que ya no sostiene su lugar en el organigrama- y terminan en lugares opuestos: uno integra la igualdad al poder de decisión real de la organización; el otro la borra por completo del mapa.
Llevo años sosteniendo que un cargo de igualdad separado del resto de la gobernanza de una organización es, por diseño, frágil. No porque el tema sea secundario, sino porque una persona con el título de directora de diversidad y sin autoridad sobre presupuesto, contratación o evaluación de desempeño ocupa un lugar simbólico, no estructural. Cuando ese lugar deja de ser conveniente ya sea por presión política, por recorte o por cambio de prioridades del consejo, desaparece sin que la organización pierda nada de su capacidad de decisión, porque nunca estuvo ahí. Ahora hay una cifra que respalda esa lectura: el cargo que existía casi exclusivamente para sostener el tema, es el que se extingue primero.
Ahora bien, la evidencia académica sobre qué sí funciona no es nueva, y conviene traerla aquí porque explica por qué la caída de Russell Reynolds no debería leerse como una mala noticia para la igualdad, sino como una prueba de qué modelo fracasó. Frank Dobbin y Alexandra Kalev, tras estudiar más de 800 empresas estadounidenses a lo largo de varias décadas, documentaron que los comités y estructuras de responsabilidad (mecanismos que hacen que alguien con poder real rinda cuentas por los resultados de igualdad) sí incrementan la representación de mujeres y grupos subrepresentados en puestos de liderazgo. Lo que no funciona, según el mismo cuerpo de evidencia, es la capacitación obligatoria aislada ni, por extensión, un cargo simbólico sin autoridad sobre las palancas que mueven a la organización. La variable que predice el resultado nunca ha sido el título del cargo, sino si esa función tiene poder de decisión.
Leídos juntos, ambos hallazgos dicen algo muy preciso: el problema nunca ha sido (ni podría serlo) tener un cargo dedicado a la igualdad; el problema es tenerlo sin gobernanza real detrás. Y por eso la desaparición del chief diversity officer como puesto autónomo puede significar dos cosas radicalmente distintas, según hacia dónde se mueva esa responsabilidad. Si se absorbe en las funciones que ya deciden sobre talento, riesgo y estrategia, la organización gana algo que nunca tuvo: autoridad real detrás del tema. Si simplemente se elimina sin que nadie más la sostenga, la organización no resuelve nada; solo deja de fingir que lo estaba resolviendo.
¿Por qué esta distinción le importa a una dirección general que no tiene, ni le interesa tener, un cargo de diversidad? Porque el riesgo no desaparece con el cargo. La rotación de mujeres en puestos clave, la brecha entre el discurso de la organización y lo que ocurre en las decisiones de ascenso, el costo de talento que se va sin que nadie pregunte por qué: nada de eso se resuelve por la sola existencia (o ausencia) de un título en el organigrama. Se resuelve cuando la igualdad deja de ser un tema que alguien “atiende” y se vuelve un criterio que se transversaliza, es decir, que atraviesa cómo se contrata, cómo se promueve y cómo se mide el desempeño de quienes ya tienen poder de decisión.
Esa es, en el fondo, la diferencia entre gestionar la igualdad y gobernarla. Gestionarla es tener a alguien, una persona, un área, una política, encargada del tema, con la esperanza de que su sola existencia produzca el cambio. Gobernarla es integrar el criterio de igualdad en los mecanismos que ya deciden: comités de compensación, procesos de sucesión, indicadores de retención que llegan al consejo. Lo primero es sustituible, y los datos de Russell Reynolds lo están confirmando en tiempo real. Lo segundo no se puede eliminar sin eliminar también la capacidad de la organización para tomar buenas decisiones sobre su propio talento, porque para entonces ya dejó de ser un tema aparte.
Desde ComingUp acompañamos precisamente ese segundo camino: no la creación o defensa de un cargo, sino la integración de la igualdad en los mecanismos reales de gobernanza, gestión de talento y toma de decisiones de una organización, de forma que deje capacidades instaladas y no dependencia de un puesto, un comité o una consultoría externa. Es un trabajo distinto al que hacía -o dejó de hacer- un chief diversity officer aislado, y por eso no compite con esa tendencia: la anticipa.
Si en tu organización el tema de igualdad depende hoy de una persona o de un área específica, vale la pena hacerse la pregunta antes de que el mercado la responda por ustedes: si ese puesto desapareciera mañana, ¿qué parte de la capacidad de decisión de la organización desaparecería con él?
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