La idea de que las mujeres no son ambiciosas en el ámbito laboral es uno de los estereotipos que usan muchas organizaciones y sus líderes (hombres) para justificar la subrrepresentación de las mujeres en los cargos de toma de decisión. Sin embargo, tal como lo atestiguan las estadísticas de educación superior, las mujeres cada vez estudian -y terminan- carreras profesionales en mayor medida que los hombres. De igual forma, el estudio elaborado de forma conjunta por McKinsey y LeanIn, Women in the workplace 2022, señala que las mujeres líderes aspiran a ser promovidas y a ocupar puestos de alto nivel en la misma medida que los hombres de su nivel. Sin embargo, en muchas empresas, experimentan agresiones que socavan su autoridad y que les hacen saber que les será más difícil avanzar.

Esto ha traído como consecuencia, según el referido estudio, una gran renuncia no para salir de la fuerza laboral, como pasó en el primer año de la pandemia, sino para buscar un trabajo en la “competencia” que ofrezca mejores oportunidades de crecimiento y un ambiente menos violento hacia las mujeres. Los números son los más críticos de las últimas décadas: por cada mujer en el nivel de directora que asciende al siguiente nivel, dos directoras eligen dejar su empresa y buscar otro trabajo.

Esto último es problemático para las empresas a las que renuncian a las mujeres porque pierden no solo talento y experiencia, sino que dejan de tener a candidatas que puedan crecer en la organización lo que, además, incide negativamente en el objetivo de inclusión y reconocimiento de la diversidad. Esto último genera ambiente de trabajo más hostiles para todas las personas y menos abiertos a las políticas de bienestar, e incide, de igual forma, en la disminución de la seguridad psicológica para todas y todos los empleados.

¿Qué se puede hacer ante este escenario? Las organizaciones y específicamente las y los managers (o gerentes) deben asumir responsabilidad por la fuga de talentos que su ambiente genera. Algunos de los puntos que ya se han mencionado en otros de nuestros artículos, son los siguientes:

1. Asumir que las políticas de igualdad e inclusión son una estrategia de negocio. Muchas organizaciones asumen que el reconocimiento de la diversidad y la implementación de políticas de inclusión son algo deseable, pero no necesario. Sin embargo, hay que entender que son una estrategia de negocio que garantiza no solo una mayor utilidad, sino, a mediano y largo plazo, un ambiente laboral que logra retener mejor a sus empleados y empleadas, que es más productivo y que innova más.
2. Tener datos y métricas claras de los objetivos. Así como las organizaciones no se pondrían como meta “vender más” sin medirlo o sin estrategias específicas, lo mismo sucede con las políticas de igualdad e inclusión. Si queremos realmente implementarlas, debemos tener datos, medirlas, evaluarlas y adaptarlas.
3. Hacer responsables a las y los gerentes de garantizar la adecuada implementación de políticas de igualdad e inclusión en sus evaluaciones de desempeño. De lo contrario, no habrá compromiso ni se lograrán las metas. Esto implica, también que se destinen los recursos suficientes para la creación de capacidades, así como para la creación e implementación de las políticas por parte de personas expertas.

Una organización que expulsa a sus mujeres por el ambiente permisivo de violencia y menosprecio al talento de las mujeres (o que no hace nada para eliminar los obstáculos para que las mujeres puedan desarrollarse plenamente) está destinada a tener una rotación de personal altísima y el costo de perder productividad e innovación. Un compromiso real con la igualdad y con la inclusión va más allá de pintar de colores las oficinas en ciertas épocas.