En 2025, el compromiso laboral global volvió a caer. Según el informe State of the Global Workplace 2026 de Gallup, solo el 20% de las personas trabajadoras en el mundo está comprometida con su trabajo, frente 23% en 2022. Esta es la primera vez, desde que Gallup mide este indicador, que el compromiso se contrae dos años consecutivos. Ninguna región del mundo mejoró. Y el costo es enorme: la baja del compromiso le costó a la economía mundial cerca de 10 billones de dólares en productividad perdida el año pasado, lo que equivale aproximadamente al 9% del PIB global.
Pero hay un dato que debería preocupar particularmente a quienes lideran organizaciones: la caída más pronunciada no está ocurriendo en la base operativa; está ocuuriendo en las gerencias.
Desde 2022, el compromiso de las y los managers se ha desplomado nueve puntos. Solo entre 2024 y 2025 cayó cinco puntos: del 27% al 22%. Durante años, las personas que lideran eran las más comprometidas; sin embargo, hoy están tan desconectadas como quienes les reportan. Esa corrosión en la capa gerencial arrastra consigo el compromiso del resto de la organización.
La contracara es tan reveladora como urgente: en las empresas que Gallup identifica como de “mejores prácticas”, el 79% de las y los managers está comprometido, casi cuatro veces el promedio global. No se trata de un problema sin solución; se trata de un problema que no se ha atendido.
Los análisis que ha realizado Gallup en las últimas décadas muestran una relación sólida entre compromiso, productividad, rentabilidad y ventas. El compromiso de las personas trabajadoras no es elemento “deseable”, es toral: cuando el compromiso se mueve, los resultados de las orgnizaciones se mueven.
Hoy, el vínculo entre compromiso de las empleadas/os y los resultados de las organizaciones tiene aún mayor relevancia de cara al uso de la inteigencia artificial (IA). Un estudio reciente del MIT, citado por Gallup, encontró que pese a cerca de 40 mil millones de dólares invertidos en IA, el 95% de las organizaciones no ha registrado impacto medible en sus ganancias. Solo el 12% de quienes laboran en organizaciones con IA implementada coincide en que la tecnología ha transformado cómo se trabaja.
¿Cuál es el factor que marca la diferencia? La/el manager. Las personas cuyos managers apoyan activamente el uso de IA son 98.7 veces más propensas a afirmar que la IA ha transformado su trabajo. La IA funciona cuando quienes lideran a los equipos la impulsan. Sin ellos, no hay transformación que se sostenga.
La pieza estructural: políticas efectivas de igualdad e inclusión
Aquí entra una pieza que las conversaciones sobre compromiso suelen tratar como accesoria y que, en realidad, es estructural. Las políticas efectivas de igualdad e inclusión no son solo la respuesta a una obligación jurídica, en el caso de México prevista en la Constitución y en las reformas laborales recientes, además de los tratados internacionales ratificados por nuestro país; sino que son también una de los elementos fundamentales para recuperar el compromiso que las organizaciones están perdiendo.
La evidencia es amplísima. McKinsey estima que cerrar las brechas de género en el empleo podría sumar hasta 28 billones de dólares a la economía global. De igual forma, esa misma empresa ha documentado que las organizaciones en el cuartil superior de diversidad de género en sus equipos ejecutivos tienen 39% más probabilidades de superar a sus pares en rentabilidad. Boston Consulting Group, a partir de su BLISS Index (con más de 27,000 personas en 16 países) ha señalado que las personas que se sienten auténticamente incluidas en su trabajo son 2.4 veces menos propensas a renunciar.
Los propios datos de Gallup aportan una señal adicional para América Latina y el Caribe: las mujeres reportan mayor compromiso laboral que los hombres (32% vs. 28%) y mayores niveles de bienestar. Pero también enfrentan significativamente más estrés cotidiano (49% vs. 39%), una brecha de diez puntos que habla de cargas desiguales y de culturas organizacionales que aún no se diseñan pensando en todas las personas. Sostener el compromiso de las mujeres sin corregir estas condiciones no es viable a mediano ni largo plazo.
Las políticas sólidas de igualdad, tales como criterios objetivos de evaluación y promoción, retroalimentación libre de sesgos, flexibilidad real, prevención de la violencia laboral, corresponsabilidad en los cuidados y formación para liderar con perspectiva de género e interseccionalidad, no son un agregado de bienestar: son infraestructura de compromiso. Un/a manager que sabe dar feedback específico, evaluar sin sesgos y acompañar trayectorias diversas es, casi por definición, un/a manager más comprometido/a con su rol y con su equipo.
Las organizaciones que quieran recuperar productividad, capitalizar la inversión en IA y retener talento no pueden darse el lujo de tratar el compromiso de sus managers y las políticas de igualdad como temas periféricos. Hoy son el mismo tema.
La buena noticia es que se puede. Lo demuestran las empresas que ya están cuatro veces por encima del promedio global en compromiso de sus managers. La pregunta no es si vale la pena invertir en ello, sino cuánto más podemos permitirnos seguir posponiéndolo y los costos de esa decisión.
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