La semana pasada estuve en Madrid, en el encuentro Gobiernos Locales que transforman: Alianzas y Liderazgos para la Igualdad Sustantiva. Pasé días entre alcaldesas, concejalas, lideresas comunitarias, expertas en políticas públicas y activistas de iberoamérica. De todo lo que escuché, hay una idea que no se me ha despegado: las redes de mujeres no son un “convivio”, son infraestructura.
Uso a propósito esa palabra. Una red bien construida hace en una carrera lo que una buena carretera en una economía: no garantiza que llegues lejos, pero sin ella el avance se vuelve cuesta arriba. Y, sin embargo, en muchas organizaciones, tanto públicas como privadas, las redes siguen siendo tratadas como un tema “blando”: agradables, opcionales, decorativas. Los datos muestran que son cualquier cosa menos eso.
El reporte Women in the Workplace 2025 de McKinsey y LeanIn.Org, ya en su undécima edición, vuelve a confirmar lo que ellas llaman broken rung, el escalón roto: por cada 100 hombres que reciben su primera promoción a manager, solo 93 mujeres lo logran. Para mujeres de color la cifra cae a 74, y a 60 para mujeres negras. Esa fuga ocurre en el primer ascenso (el más temprano y el más decisivo, porque compromete todo el resto del pipeline) y se ha mantenido prácticamente sin cambio durante una década.
¿Qué lleva a ese primer ascenso? Una palabra: sponsorship o patrocinio. Y aquí una distinción importante. Como ha documentado Catalyst, mentoría y sponsorship no son lo mismo: la mentoría ofrece consejo; el sponsorship compromete capital político. Un sponsor te propone para una asignación de alta visibilidad, te recomienda en una promoción, te abre la puerta del cuarto donde se decide algo. El mismo reporte de McKinsey y LeanIn muestra que apenas el 31% de las mujeres en posiciones de entrada cuenta con un sponsor, frente al 45% de los hombres. Esa brecha no es de talento; es de redes.
En México, el cuadro tiene un acento aún más marcado. El reporte Mujeres en las empresas 2025 del IMCO y Kiik Consultores, basado en 187 empresas listadas en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y en BIVA, muestra que las mujeres ocupan apenas el 14% de las sillas en los consejos de administración, presiden solo el 4% de ellos y representan el 3% de las direcciones generales, porcentaje que no se ha movido desde 2021. El 19% de los consejos siguen estando compuestos exclusivamente por hombres. Al ritmo actual, IMCO estima que la paridad en los consejos se logrará hasta 2043. La OCDE ha señalado que México tiene la participación más baja de mujeres en consejos de toda América Latina.
Y no es solo un problema de pipeline. Es un problema de quién está cuando se toman las decisiones. En Madrid lo escuché una y otra vez de las alcaldesas: las políticas mejor diseñadas tropiezan cuando, en el momento de aterrizarlas, las mujeres no están sentadas en la mesa de negociación. Lo mismo ocurre en las empresas. La diversidad en el organigrama no equivale a la diversidad en la sala donde se discute el presupuesto, la prioridad estratégica o la sucesión.
La buena noticia es que esto no es destino: es diseño. Y el sector privado tiene varias palancas concretas en sus manos.
Primero, dejar de confundir mentoría con sponsorship. La mentoría aconseja; el sponsorship promueve. Necesitamos de ambas. Hace falta infraestructura formal de patrocinio que pida a quienes deciden promociones algo concreto sobre cuántas mujeres están impulsando hacia el siguiente escalón.
Segundo, medir el primer ascenso. Si ahí se rompe el pipeline, esa es la métrica a seguir mes con mes: cuántas mujeres pasan de colaboradoras a jefas y por qué unas sí y otras no.
Tercero, fijarse en dónde están las mujeres. No basta con contar mujeres en el organigrama: hay que contarlas en las reuniones donde se decide. Comités ejecutivos, mesas de inversión, sesiones de sucesión. Si no están ahí, el organigrama miente.
Cuarto, construir redes a propósito. No “espacios de networking” decorativos, sino redes que conecten a las mujeres de la organización con mentores y sponsors reales -dentro y fuera de la organización- y con referentes que les muestren caminos.
Ninguna persona que ha logrado transformar algo lo ha hecho sola. Detrás de cada alcaldesa que cambió su ciudad había una red que la sostuvo, la propuso y la respaldó cuando le tocó lucharla. Lo mismo aplica a las trayectorias en una empresa. Las redes no son algo de lo que pueda prescindir y las organizaciones que se lo tomen en serio van a estar mejor posicionadas que las que sigan creyendo que las carreras se hacen solas.
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