“Tuviste un gran año.” “Tu estilo a veces puede resultar intimidante.” “Eres muy apreciada por tu equipo.”
Estas son frases que pueden sonar bien, incluso podrían considerarse halagadoras. Pero si las comparamos con las que suelen recibir los colegas hombres: “necesitas profundizar tu conocimiento técnico en X para contribuir a decisiones de diseño que impactan al cliente”, salta a la vista el gran problema: no contienen información específica ni accionable que permita saber qué se hizo bien, qué se necesita hacer distinto, ni cómo se puede llegar al siguiente nivel. Este tipo de retroalimentación vaga y poco útil la reciben, de manera sistemática, más mujeres que hombres.
Esta diferencia, que parece sutil y es cotidiana e invisible, es una de las razones por las que el talento de las mujeres se estanca en las organizaciones. Afortunadamente es, también, una de las más fáciles de corregir.
La investigación de Shelley Correll y Caroline Simard, publicada por Harvard Business Review, analizó más de 200 evaluaciones de desempeño en empresas tecnológicas y de servicios profesionales. Sus hallazgos son contundentes: 57% de los elogios en evaluaciones de mujeres son vagos (frente al 43% en las de hombres); solo 40% de la retroalimentación de mejora a mujeres se liga a resultados de negocio (60% en hombres); y 76% de las referencias a ser “demasiado agresiva” aparecen en evaluaciones de mujeres.
El estudio más reciente de Textio (2024) sobre sesgo lingüístico en evaluaciones confirma que el problema persiste casi una década después: las mujeres reciben 22% más retroalimentación centrada en su personalidad que los hombres. El 78% ha sido descrita como “emocional” en sus evaluaciones, frente a solo el 11% de los hombres. Y mientras dos tercios de los hombres son descritos como “inteligentes”, apenas un tercio de las mujeres recibe ese mismo calificativo. Un dato más debería alertarnos: el 76% de las mujeres de alto desempeño recibe retroalimentación negativa mientras que entre los hombres con alto desempeño, solo el 2%.
El informe Women in the Workplace 2024 de McKinsey y LeanIn.Org documenta lo que se denomina como el “peldaño roto”: por cada 100 hombres promovidos a gerencia, solo 81 mujeres lo son. Ese desfase inicial no solo no se corrige en los niveles superiores, sino que se amplifica.
La retroalimentación vaga o sesgada sostiene esa brecha. Sin comentarios específicos ligados a resultados es difícil construir el caso para un ascenso. Cuando el único feedback crítico que una mujer recibe es sobre su “estilo” o su “tono”, pierde la oportunidad de desarrollar las habilidades técnicas y estratégicas que la preparan para el liderazgo. No es un asunto de justicia abstracta: es una fuga de talento, de inversión y de competitividad.
La buena noticia es que brindar retroalimentación es una habilidad que se aprende y es un proceso que se puede diseñar. Una cultura sólida de retroalimentación con perspectiva de género e interseccionalidad contempla, al menos, seis prácticas:
1. Criterios explícitos y comunes. Antes de evaluar, define qué comportamientos y resultados demuestran dominio en cada nivel y aplícalos a todas las personas por igual.
2. Feedback anclado a resultados. Si te escuchas decir “es muy querida por el equipo”, pregúntate: ¿qué hizo, con qué impacto? Cambia “tiene buen trato con la gente” por “logró desbloquear la colaboración entre ingeniería y producto, lo que nos permitió cumplir la meta en tiempo”.
3. Lenguaje incluyente y cuidado. Evita adjetivos con carga de género o tono moral tales como “mandona”, “dura”, “sensible”o “emotiva” y sustitúyelos por descripciones verificables del desempeño. Nombra la habilidad técnica, no la personalidad.
4. Extensión y detalle equivalentes. Revisa que las evaluaciones de mujeres y hombres tengan longitud y profundidad similares. La brevedad suele delatar al sesgo antes que el contenido.
5. Formación para quienes lideran. La “protección por incomodidad”, es decir, evitar el feedback crítico por miedo a incomodar, priva a las mujeres de información clave para crecer. Dar retroalimentación difícil, con respeto, objetividad y -sobre todo- con datos, es una habilidad de liderazgo.
6. Medición sistemática. Audita periódicamente tus procesos: ¿hay diferencias sistemáticas en el tipo, longitud o contenido del feedback entre hombres y mujeres u otros grupos poblacionales? Lo que no se mide, no se corrige.
La retroalimentación no es un trámite anual ni un favor que se concede: es una de las herramientas más potentes para el desarrollo profesional y, al mismo tiempo, uno de los lugares donde los sesgos de género operan con más fuerza y menos conciencia. Las organizaciones que lo entienden no solo retienen el talento de las mujeres sino que construyen culturas más justas, diversas y productivas.
Porque cuando el feedback es específico, basado en hechos y ligado a resultados, todas las personas ganan y el talento, por fin, puede desplegarse plenamente.
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