El 15 de enero de este año se publicó en el Diario Oficial de la Federación la reforma en materia de igualdad sustantiva, y entre las leyes que modificó quedó una frase que ya debería estar en la agenda de cualquier comité de dirección: el artículo 16 de la Ley Federal del Trabajo establece ahora que “las personas empleadoras capacitarán a su personal para prevenir y eliminar las violencias contra las mujeres”. La obligación rige desde el 16 de enero, es verificable en inspección y su incumplimiento puede sancionarse. Hasta ahí, la nota informativa que ya circuló por todos lados.
Lo que quiero discutir es otra cosa. Si bien la reforma acierta al nombrar la responsabilidad y colocarla donde tiene que estar -del lado de quien emplea, no de quien la padece-, también lo es que el poder legislativo se quedó corto, y no por exceso de exigencia sino por defecto: convirtió en obligación la acción más visible de todo el repertorio disponible y, al mismo tiempo, la menos determinante cuando se la deja sola.
Lo sabemos con bastante precisión. El metaanálisis más completo disponible sobre capacitación en materia de diversidad (Bezrukova y colegas, 2016, con 260 estudios y más de 29 mil participantes) encontró que la capacitación inserta en un conjunto más amplio de medidas organizacionales produce un efecto una vez y media mayor que la misma capacitación entregada sola, y que en aprendizaje conductual, es decir, en lo que las personas efectivamente hacen después, la distancia se ensancha hasta cerca del doble. El mismo cuerpo de evidencia muestra algo incómodo: lo que una sesión deja de manera estable es conocimiento, mientras que las actitudes y la disposición a intervenir aumentan al salir del aula y decaen en cuestión de meses allí donde nada en el entorno las sostiene; es decir, si no hay quien modele la conducta esperada o si no existe una estructura que rinda cuentas.
¿Por qué insisto en esta distinción? Porque capacitar y crear capacidades no son lo mismo. Una capacitación es un evento con fecha y lista de asistencia; una capacidad es algo que la organización sabe hacer de manera consistente cuando nadie está observando y eso se construye en el mediano plazo y de forma articulada: con una ruta de denuncia que alguien haya probado y no solo declarado, con jefaturas que saben qué hacer en los diez segundos siguientes a un comentario, con procesos y formatos revisados, con medición antes y después, y con periodicidad. Nadie en un consejo esperaría que un curso de finanzas sustituyera al sistema de control interno; entonces ¿por qué lo damos por bueno cuando lo que está en juego es la seguridad de las personas que trabajan con nosotras?
Y conviene decirlo con todas sus letras: no es que apenas nos hayamos enterado. La NOM-035 lleva vigente desde 2018, el Convenio 190 de la OIT sobre violencia y acoso en el mundo del trabajo está en vigor en México desde el 6 de julio de 2023, y el artículo 3o. de la propia Ley Federal del Trabajo ya declaraba de interés social garantizar un ambiente laboral libre de discriminación y de violencia. Aun con todo ese andamiaje encima, la ENDIREH 2021 registró que 27.9% de las mujeres que alguna vez han trabajado experimentaron violencia en el ámbito laboral a lo largo de su vida y 20.8% en los doce meses previos; que quienes la ejercen son, sobre todo, compañeros de trabajo (34.2%) y jefas o jefes (21.7%), y que 79.9% de los hechos ocurrió en las instalaciones del trabajo. Es decir: en horario, entre pares y jefaturas. Eso no es un problema de conciencia individual que se resuelva informando mejor; es un problema de diseño organizacional.
Ahora bien, sé que en muchas mesas el argumento que abre la puerta es el otro: el artículo 994, fracción VI, prevé multas de 250 a 5,000 UMA (del orden de 29 mil a 586 mil pesos, duplicables en reincidencia y aplicables por cada persona afectada). El problema es que cuando el motivo de la acción es la multa, el diseño termina siguiendo la lógica de esta última: el mínimo verificable, la lista de asistencia, el acuse en el expediente. Y hay evidencia de que ese encuadre no solo rinde poco, sino que puede resultar contraproducente: el trabajo de Dobbin y Kalev sobre más de ochocientas organizaciones a lo largo de tres décadas documenta por qué fracasan estos programas cuando se presentan como cumplimiento y en un registro que trata a quien participa como un problema a corregir. Cuando el gasto se decide con esa lógica no estamos cumpliendo: estamos tirando el dinero a la basura y quedándonos, además, con la constancia de que “ya se hizo”.
Quiero decir algo a quien le tocará organizar estas capacitaciones, casi siempre un área de talento o de cumplimiento con presupuesto ajustado y un plazo encima. Lo que está fallando no es su ejecución. Una sola persona, por competente que sea, no puede sostener con un programa de sesiones lo que solo sostiene la estructura: que exista una ruta de escalamiento probada, que quienes dirigen equipos respondan por el clima de sus equipos en su evaluación de desempeño y no únicamente por sus números, que los casos se investiguen, se resuelvan y se reparen.
Un ambiente laboral libre de violencia no es un entregable del área de recursos humanos: es una condición de operación y, como toda condición de operación, se decide, se presupuesta y se supervisa desde la dirección. La reforma no nos está pidiendo una sesión al año, nos está pidiendo que el lugar donde la gente pasa la mitad de su vida despierta deje de ser un sitio donde una de cada cuatro mujeres ha vivido violencia. Eso no se cumple con un curso, se cumple con una decisión sostenida en el tiempo. Y la parte alentadora, si es que la hay, es que casi nada de lo que hace falta requiere consultoría externa; requiere que alguien con capacidad de decidir deje de tratarlo como un tema pendiente. Llevamos años evitándolo a costa de quienes sostienen la operación todos los días. Ya no hay dónde esconderse: lo dice la ley, lo dice la evidencia y lo dicen los datos. Falta que lo digamos en voz alta, en la mesa donde se aprueba el presupuesto del año que viene y se actúe en consecuencia.
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